金年会-日本食品饮料企业如何走出“失去的30年”？
文：贺晓青，陈沛祎，张赟超 来历：科尔尼治理咨询（ID：KearneyChina） 2024年2月22日，日经225指数收在39,098.68点，终究冲破1990年月泡沫分裂期间的汗青高点，于股市层面一举闭幕“掉去的30年”。饶是云云，仍旧难免让人追念30年前的场景。其时，危机的演绎险些是宏不雅经济学教科书式的，从股市传导至地产，末了引起实体经济的阑珊，自此进入“阻滞的三十年”。漫长而体系性的通缩之下，不管是宏不雅层面的GDP，还有是微不雅层面的物价，均阻滞不前，进而衍生出“责任逃避型人格”“平成废柴”等社会问题。这些问题于落井下石的老龄化趋向下，显患上更为严峻：1994年，日本65岁以上人口占比达14%，2005年更是跨越20%，进入超老龄化社会。 诸多问题聚集成山，首当其冲的即是实体经济与制造业：装备多余、劳务多余、债务多余相继所致。库存程度至1999年方呈布局性回落，产能使用指数锐减33%，2001年才企稳。颠末10年的疾苦出清，日本制造业才艰巨走出泥潭。不外，借使倘使带着踊跃的目光回首汗青，便会发明，履历多个周期，日本的食物饮料板块降生了很多具备韧性的百年企业，不仅于“掉去年月”依旧坚挺，于阴霾散去后，事迹与股价体现也依然优秀。究其缘故原由，“长坡厚雪”的自然抗危害属性当然主要，更素质的缘故原由于在食物饮料行业切近一样平常糊口，于是往往率先感知时代，纵然于萧条期间也未住手立异转型，踊跃寻觅破局之道。 图1：穿越周期的日本食物饮料老字号们 资料来历：公然信息、科尔尼 味之素与日冷两年夜食物巨头即是个中典型。于“掉去的30年”中，前者从调味品企业乐成进化为食物康健综合集团，后者则稳居预制菜品类第一，成为“国平易近企业”。本文将以味之素与日冷为代表，探访食物饮料企业穿越周期的“内功心法”。 1909年，味之素开创人、化学家池田菊苗从海带汤中提掏出鲜味物资“谷氨酸钠”（味精），现代调味品工业自此奠定。不外，这家公司的萍踪早已经不限在此，而是从调味品拓展到了预制菜以致电子绝缘物资ABF（味之素聚集膜）。从味精到ABF，看似不相干的两年夜代表性产物，同一于“以氨基酸为焦点，致力在为人类创造夸姣糊口”的理念下，支撑起今朝每一年约600亿元人平易近币的营收和约1350亿元人平易近币的市值。 纵然是如许的“优等生”，于日本90年月经济下行时依然没法独善其身。泡沫分裂后，味之素收入增加趋在阻滞，谋划利润率自1988年起更是持续五年下滑，产能使用率跌破50%。究其缘故原由，除了经济阑珊外，更有深层的消费布局性变迁——人口老龄化带来的康健需求，经济阻滞带来的性价比需求，以和家庭小型化带来的便捷需求。 图2：味之素1988-2023年财政数据 资料来历：味之素年报，日经数据库，科尔尼 表里交困之下，味之素于1994-2004年间采纳了三年夜战略，乐成旋转场合排场： 立异：重金投入基础研发，修炼“内功”，从基础研发中衍生新营业成为第二增加曲线。 企业转型是繁杂的体系工程，需要连续的资金投入，是以需要起首举行产能重构，以得到厘革的“源头活水”。90年月，味之素于日本一度拥有32个区域小工场，产能多余，成本爬升。味之素很快将眼光投向了其时正快速增加的中国，从1995年起最先设厂，将味精、鸡精等低附加值的出产转移。日本市场习以为常的味精、鸡精，于彼时的中国尚属新鲜事物。成熟的产线装备与进步前辈的日式出产理念，又使产物具备极年夜成本上风。 日本的工场也并未简朴封闭，而是慢慢整合为三年夜工场群，并将出产重心转移至高附加值的立异产物，例如摒挡包、速溶味增汤等。这一套产能重构组合拳，使其不单单乐成穿越周期、并显著晋升财政体现：1990年月不足50%的产能使用率，于2000年月跨越90%。 谋划利润率自1990年的4.4%晋升至2005年的6.6%，净利率则从1990年的2.6%增长到2005年的4.2%。 味之素的果决调解并不是孤例，产能重构是日本食饮企业于转型时经常使用的处置惩罚方式——例如，朝日啤酒1990年起的20年间陆续封闭了东京等地跨越10家的工场；明治乳业于履历持续4年的利润下滑后，也举行了产能整合；森永、雪印、东瀛水产、普利玛等巨头也因为需求不足，大马金刀地紧缩产线，举行“勇士断腕”。 需要夸大的是，坚决的产能重构于偏向在终身招聘制的日本文化下并不是易事，可是否痛下刻意勇士断腕，同样成为是否可以或许于经济下行环境下保存的要害。 成本真个优化，使味之素得到了实行转型战略的利润空间，于充沛现金撑持下，味之素加快了大马金刀的立异。究其缘故原由，单靠产能真个转移与整归并不足以应答1990年月的繁杂形势，消费真个布局性变化还有需要企业有充足的产物力支撑。 人口老龄化与女性事情比例上升是这一期间的重要特性，前者带来的消费趋向变化不难揣度：人们越发存眷食物康健，日本特点的功效性食物与“药妆”也于这一期间鼓起；后者对于消费市场的影响，则更为庞大。传统日本女性鲜少介入社会劳动，更多负担“家庭脚色”。可是，当家庭中的女性外出介入劳动，烹调时间年夜年夜削减，又陪同着冰箱与微波炉的普和，速冻预制食物的年夜时代由此最先。 因应形势，1972年味之素便推出了首款速冻饺子。针对于日式暖锅与叉烧，味之素也率先推出了“有手就行”的摒挡块Nabe Cube与利便叉烧SteamMe，三款产物均于各自赛道维持了领先职位地方。这都是基在繁荣年月的科研堆集。更主要的是，强劲的研发团队也为味之素患上以从简朴的食物进军高附加值的康健食物提供了有力保障。除了了提供Vital Pro等氨基酸食物与饮料外，味之素还有将产物向化妆品、医美等范畴延申，并盘踞了全世界40%的食物与制药用氨基酸市场。进入新世纪，更是经由过程自研与收购并行的方式进入CDMO等医疗范畴，进一步加码医疗康健赛道。 除了产能重构与产物立异外，味之素也一直以出海为主要战略。与自带“日本制造”“高科技”光环的家电或者汽车企业差别，其出海打法随机应变，于亚洲深度定制产物与渠道，于泰西则选择并购。其计谋是集中上风资源，维持每一个品类的头部职位地方：味精于印尼、菲律宾、越南，风韵调味料于泰国、印尼，即饮咖啡于泰国均为细分品类第一。高度聚焦的战略，既提高了资源使用效率，又于细分品类树立了品牌心智。 渠道上，它采纳了切合东南亚国情的“走访发卖”情势，发卖职员按期游走于各种自由市场与小型零售店，倾销新品，优化老品陈设。相较在结合利华等泰西品牌重金投入营销，却很少下沉到零售网点的计谋，味之素深切毛细血管结尾，无疑更合适东南亚。元气丛林最近几年在印尼的乐成也与味之素一唱一和：前者从小便当店入手，至今已经笼罩3万余个印尼零售网点。于泰西市场，味之素则选择在2014年收购美国最年夜的亚洲冷冻食物厂商温莎，借助其现有渠道扩张。今后10年，北美营收年化增加从5.3%增至9.7%。 经由过程产能重构、重注立异与出海，味之素平安渡过日股危机、亚洲金融危机、次贷危机等黑天鹅事务，乐成成立横跨全世界、多元谋划的长青基业。如今，味之素汗青最为悠长的川崎工场群，不仅依旧是本地财产的主要支柱，更成了日本工贸易界竞相“朝圣”的目的地。 立异的主要性不言自明，但年夜部门企业很难对峙味之素这一连续投入基础研发的路径；产能重构与出海当然有用，90年月的中国如许靠谱而巨年夜的市场倒是可遇不成求。那末，除了了产能重构、出海与立异，经济低迷年月的企业，是否也能够经由过程优化产物战略、精益工场出产的方式“向内求解”呢？日冷的故事也许可以给咱们开导。 假如说味之素的乐成基因是科研为本，那末日冷的护城河则是八十年如一日、研讨冷冻食物的日式“匠人精力”。差别在味之素“将各种康健产物同一于氨基酸观点下”的模式，日冷专注的营业有且仅有加工食物自己——2023年，集团收入约300亿元人平易近币，此中120亿元来自加工食物（预制菜）营业，占比跨越40%。其余水产禽肉、冷链物流等，也是与预制菜相干的营业。恰是这份专注，使其患上以于80年的过程中，追随时代不停打造脱销产物，成为名不虚传的“爆品猎手”，并以25%的市场据有率，持续20年盘踞日本预制菜行业第一。 然而，与味之素同样，日冷于90年月布局性的变化中都很难独善其身：起首是营收从1991年起持续五年倘佯不前，随后最先面对产能多余。1995年起，日冷产能使用率低至40%，使谋划利润率连跌五年。公司不能不器重战略重心，着重运用型产物立异与成本治理两年夜范畴。 图3：日冷1990-2023年财政数据 资料来历：日冷年报，日经数据库，科尔尼 与致力基础研发的味之素差别，日冷制胜产物真个法门于紧跟市场趋向，面向现实需求举行研发。其研发团队至今也仅100余人，但却既能对于时代变化快速反映，又能对于持久痛点举行冲破立异。 日冷的年夜单品成为其要害乐成要素之一。针对于“正宗炒饭”这一招牌产物，20年间举行屡次改进，以连结其市场竞争力：2007年，将配料猪肉改成喷鼻气更足的烤猪肉；2015年，年夜范围改进，采用新技能“三段式炒制法”，用250度以上高温让米饭越发蓬松，形陈规模化出产的壁垒；2019年则用喷鼻葱酱油增添了米饭中的焦喷鼻风韵。 进一阵势，2000年起，面对慢慢成熟的市场，日冷最先举行SKU治理，自动缩减低盈利品类，夸大盘踞细分品类龙头职位地方，连续经由过程产研系统打造爆品。三年夜战略单品孝敬了发卖额的近40%。 专注产物的战略很快奏效，日冷营收节节上升，2023年预制菜收入121亿元人平易近币，是安井食物（39亿元）的三倍有余。除了了于预制菜持久盘踞整体第一的份额，也于炒饭与丸子等细分赛道持久连结领先。2000年年度陈诉中，治理层将当初旋转颓势的战略总结为“选择与聚焦”（Select and Focus）。从成果看，这类顶层设计起到了决议性作用： 高速增加期（1955-1973）：这一期间日本社会的主旋律是仿美化消费，家庭食物支出中，生鲜与简朴加工的食物盘踞跨越80%的份额；重要依托B真个团餐与当局供给树立身牌形象。 不变增加期（1973-1990）：婴儿潮一代最先事情，日本GDP不变增加，消费主体从家庭转向小我私家，特别是崇尚个性的只身男女，速冻预制食物盘踞食物总支出5%。日冷快速推出合适超市的饺子、合适便当店的炸鸡汉堡、合适年青人的西餐等。 经济阑珊期（1990-2010）：经济阻滞，人口老龄化与家庭小型化更为显著，消费降级成为主旋律，预制菜已经不变盘踞10%的食物支出。日冷推出一人食微波炉饭团，正宗炒饭也恰是于2001年初次发布。 经济恢复期（2010至今）：经济企稳，但持久下行带来的不雅念变迁使患上消费者转向朴素；同时，人口老龄化比例跨越25%，讲究康健成为主旋律。日冷旋即最先提供低糖、低钠、无添加等“洁净配料表”产物与功效性康健食物。 除了了于产物端连续捕捉“爆品”，日冷于出产端也一丝不苟地治理着出产成本，牢牢缭绕“料、工、费”三要素，摸索出一整套食物精益出产模式。 于工场设计方面，因为地盘紧张，日本工场凡是设计紧凑，二次革新于是颇为坚苦。为此，日冷设定了预留地盘厂房的数值：地盘二分之一与建成工场三分之一，用在将来设置装备摆设。工场运营方面，日冷成心识造就多技术工。高阶的多技术工甚至可以柔性撑持各种事情，包括辨认出产瓶颈并加以解决。 日冷的肉类产物以鸡肉为主，怎样充实使用数目重大的鸡肉原料，就成为了晋升工场效率的要害。为此，日冷专门为泰国工场成立了鸡肉产物整合体系，涵盖活鸡宰杀、切割、加工、烹调、冷冻及包装全流程，确保所有部门获得有用使用，最年夜水平降低损耗。 于工场外，日冷一样勤勤勉恳地举行着出产收集优化与产能调解。起首，自1992年起的10年间，日冷陆续总计封闭了七家工场，整合低效产线，并将自产成本高、工序繁杂且非焦点的产物外包，以此降低运营成本与提高产能使用率。2007年，日冷产能使用率为73%，并于2008年金融危机后维持了80%以上的高位运行。 这类对于成本治理的对峙并不是应答经济危机的权宜之计，而是有着恒久愿景与寻求，2023年年报中，高层对于“集团要害事件”做出计划，而出产流程立异、成本节降依然处在主要位置。这类对于精益优化的极致寻求，已经经深切日冷的企业价值不雅，于上升期中也能连结企业竞争上风。 2024年7月，日本“实业之父”涩泽荣一代替福泽谕吉成为万元日币肖像人物，这同样成为继日经指数创30年新高后的又一标记性事务。作为备受日本业界推许的“企业之王”，他有“义利联合”“品德经济合一”的主要谋划理论：实业是社会的命根子，企业的决议会对于社会孕育发生主要影响，必需将公益与私利联合起来。于是，穿越危机不仅是单个企业的责任，更是整个社会的庞大议题。对于在企业来讲，不存于可以虚度的“无效时间”，只有应机立断地、分秒必争，才能使基业常青，连续创造社会价值。总结来看，90年月的日本食物饮料企业的测验考试有着如下启迪： 梯次立异：食物开发既是艺术，也是科学。从日冷与味之素的案例看，新品开发需要“家传秘方”式经验层面的堆集，更需要科学化的研究系统及技能手腕做支撑，以和持久不懈的基础研究投金年会入。于运用技能与基础研究层面左右开弓，“梯次立异”，才能实现持久竞争上风。 连续降本：降本增效往往是帮忙企业渡过下行期，腾挪成长资源的救命稻草。不论是从全局考量、优化产能收集，还有是从细处着眼、以精益出产优化运营效率，都可济困扶危、带来现实效益。例如，日冷的精益出产并不是预先设计，而是于现实出产中不停摸索与总结，从固定原料摆放位置、连结呆板装备清洁等小事上就能取自得想不到的巨年夜收益。 邃密出海：很多食饮企业的出海经常堕入毫无重点的窠臼，凡是将中东、东南亚、北美与欧洲等热点目的地全数测验考试后，才发明盈利遥遥无期。味之素的实践告诉咱们，出海是邃密而非粗放的战略选择，对于在差别的市场，需要有匹配的产物与营销计谋，新兴市场尚可深耕细作，发财区域则免不了适量并购整合。泛泛而谈的出海很难得到预期回报，反而可能带来承担。 跟着日本的通胀最先汗青性地持续回升，“掉去的30年”逐渐走向汗青；奥运会、世博会与其它体裁盛事主理权的花夕阳本，也让世界眼光从头投向此处；《读卖新闻》等媒体火烧眉毛地喊出近似日本中兴的标语。由此，日本食物企业穿越周期的经验显患上非分特别历久弥新，信赖也能为咱们提供参考。
