金年会-郭谨一操盘下的瑞幸：一年开万店，3亿用户，300亿营收，9块9不算价格战，咖啡市场还要再涨十年
郭谨一操盘下的瑞幸：一年开万店，3亿用户，300亿营收，9块9不算价格战，咖啡市场还有要再涨十年 文：杜仲 来历：不雅潮新消费（ID：TideSight） 截至2024年末了一天，窄门餐眼数据显示，瑞幸咖啡门店数目为21410家。而于12月初，瑞幸咖啡结合开创人、董事长兼CEO郭谨一于中欧EMBA内部课程的分享中提到，瑞幸门店数目已经经跨越22000家，有3亿+客户，月活7985万。 2020年4月，瑞幸自曝财政造假，这家“从建立到上市最快的公司”于上市不满一年时又成为了“从上市到退市最快的公司”之一。暴雷时，瑞幸有4500家门店，此中的2/3于动荡与重整中被迫封闭。 经大略测算，瑞幸于近来4年间至少新增了2万家店肆，而据郭谨一吐露，此中的1万家是2023年6月—2024年7月新开的。 唯快不破，是瑞幸复苏的法门，年夜步金年会疾走的暗地里则是郭谨一对于在当前中国咖啡消费人群的“不满意”。“中国每一人每一年平均只喝10杯咖啡，而许多发财国度及地域的消费量能到达100-200杯。中国咖啡业进入了快车道，咱们彻底有时机可以看到将来10年的增加。” 郭谨一的说法有证可循。《2024中国都会咖啡成长陈诉》数据显示，我国人均年咖啡消费杯数从2016年的9杯增加到了2023年的16.7杯，但仍与世界重要咖啡消费国存于差距，好比芬兰的人均年咖啡消费杯数于2016年就已经破千杯。 这个罕见的上瘾与康健其实不冲突的赛道，被郭谨一视作“金矿”。近况与预期之间的巨年夜差距，一方面预示着机缘，另外一方面也代表着难题。 “老伴侣”库迪咖啡一样已经是万店品牌，此中对折门店是于2023年8月—2024年10月新增的；“老敌手”星巴克被瑞幸追着打，但两边的总营收还有有差距，于瑞幸决议打到星巴克的“美国老家”去以前，还有有几多中国人是“不知道本身喜欢喝咖啡”的潜于用户，才是最主要的问题。 门店范围叠加9块9优惠券，直接动员了瑞幸收益的增加。 2020年—2023年，瑞幸咖啡营收别离为40.3亿元、79.7亿元、132.9亿元、249.0亿元，2024年前三季度营收248.6亿元，同比增加39.4%，已经经与2023年整年持平。郭谨一吐露，2024年瑞幸营收年夜几率跨越300亿元。 营收范围的迅速变化，分离于3亿消费者的定单记载里，搭配频仍出圈的新品及联名，用很短的时间及密集的攻势洗失了市场对于在“瑞幸暴雷”的影象，消费者来不和回忆瑞幸是怎样复苏的，就已经插手了“酱喷鼻拿铁”的抢购年夜队。 范围增加、边际成本递减，瑞幸最先默默盈利。 于2022年以前，瑞幸持久处在吃亏阶段，但除了了打击纳斯达克的2019年，总体吃亏幅度呈缩窄趋向。详细来看，2017年—2021年，瑞幸别离吃亏0.6亿元、16.2亿元、32.1亿元、25.9亿元、5.4亿元，2022年扭亏为盈，净利润11.6亿元，2023年净利润到达30.3亿元。 烧钱换市场的环境仍于，但患上益在定单的水长船高，瑞幸再也不需要“亏钱卖咖啡”，纵然于打响9块9攻防战后，瑞幸仍保住了业务利润率的增加，从2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。 但密集开店的计谋连续带来成本的压力，这项支出并未由于“纯熟”而呈现质变，本年1月，瑞幸再次遭受了吃亏的环境，吃亏1亿元。2023年，瑞幸原规划新增3000家门店，但终极的成果是新增了8000家，这成为了郭谨一所解读的吃亏缘故原由。 而于郭谨一看来，研究为何瑞幸从1月份的吃亏到Q3盈利15亿元是“不主要的”。“从控股股东到董事会到治理层，没有人由于这个事（吃亏与调解）打骂”，是以战略层面的调解“更值患上研究”。 两位开创人退出后，瑞幸于动荡重整后形成的凝结力，显然是郭谨一引以为傲之处。于暴雷后，瑞幸用最短的时间完成为了股东与带领层的“代际转换”，借此时机调解了管理与好处分配机制，并确定了聚焦咖啡的战略。而产物、流量、运营方面的立异，只是战术层面的调解。 固然，一个操盘12万员工范围的CEO，不雅察消费征象的起点与市场其实不彻底不异，原质料拔取、供给链治理、数字化体系、加盟商占比，都没法前置性地出现于消费侧的感知中，而用户看到的是列队也抢不到的“酱喷鼻拿铁”“黑猴联名”，是生椰拿铁、橙C美式后的下一个爆款，是门店里连续改换的代言人立牌，这些组成了C端认知中“瑞幸复苏”的表象及理由。 （来历：瑞幸微博） 而于供给链一端，瑞幸采购了中国入口咖啡豆的40%，于中国入口巴西咖啡豆中的占比到达60%；瑞士入口咖啡机的49%被瑞幸带走；瑞幸于海内椰奶、橙汁ToB市场的分销体量也都于50%以上。 今天的瑞幸，每一年上新跨越100个SKU，一年落地30屡次联名，瑞幸的故事已经经再也不需要“复苏”为粉饰。 年夜单品、网红营销、联名爆款、私域运营、数字化运用结合构建了瑞幸连续增加的地基，对准公共咖啡市场的真实需求回归了贸易的素质，小店模式构建起的收集尽可能快速高效地链接了这些需求，经由过程数字化的B、C双端治理实现2万家门店与供给链的高效运转，这些是会商瑞幸绕不开的话题。 回到故事的出发点，瑞幸的胜利是贸易模式的胜利。 于中国人均年消费咖啡杯数只有9杯的2016年，还有有另外一项数据：中国咖啡均价为每一杯24元。那一年，中国咖啡馆总数到达10万家，而北上广合计就有14400家。2023年，中国咖啡馆总数约为15.7万家，于这段时间内，瑞幸开了约1.6万家门店，库迪开了8000多家，星巴克新增4000多家，三家合计盘踞了过半的门店增量。 更主要的是，现磨咖啡的“精品”“高端”“商务”“社交”樊篱被快速打破，当9块9的咖啡连续笼罩社区、热点商圈及写字楼中的方针群体，对于在咖啡均价的会商让位在对于产物自己的会商，“咖啡引领餐饮习气欧化”的魔幻言论也掉去了滋长的泥土。 瑞幸的贸易模式以星巴克为“设想敌”，与其说是于咖啡买卖中做减法，不如说是于星巴克的买卖中做减法。 郭谨一以“星巴克1号员工”的身份回忆起这段履历：2017年3月份筹办瑞幸，看到了星巴克的成本布局及利润有巨年夜的优化空间。星巴克的房租占比过高，一杯成本20元的咖啡，有10元的房租成本，5元的人工成本及5元的原质料成本，售价跨越30元。瑞幸用数字化的方式，让一些买了咖啡不坐于店里的主顾把咖啡拿走，如许就能够少付房租的钱。这是其时的贸易逻辑基础，即把一杯咖啡的成本做到10块钱，卖15块，挣5块。 “让一些买了咖啡不坐于店里的主顾把咖啡拿走”有很年夜的美化色采，瑞幸愈发小店化、公式化，素质上是把店肆做成为了灌装流程的展示窗口，以瓶装的价格售卖现磨的产物，以此撬动了看重功效性及性价比的中端市场。 这一贸易模式的壁垒是速率，以是瑞幸有了2万家店，库迪有了1万家店。 陆正耀与钱治亚脱离瑞幸后，曾经做过量个创业项目，终极于2022年10月开出了库迪的首家门店。除了了瑞幸品牌的先发上风，两边于选品、选址、售价、营销方面很是相似，库迪的一个较着特性是全联营模式，经由过程向加盟商让利迅速拓展范围，也表现出速率的主要性。 固然，两家品牌从某种水平上算是“师出同门”，是否能有另外一家企业复制这一模式，或者者再次找到新的倾覆点，仍有待不雅望。 现阶段，库迪已经经是瑞幸不克不及轻忽的敌手，但郭谨一认为互联网买卖的素质是赢家通吃，而线下买卖的素质是百花齐放，库迪的存于是对于瑞幸的刺激。 这类刺激的直不雅表现就是不知道还有会连续多久的9块9马拉松。 从买卖的角度，郭谨一用一组精辟的数据展示了瑞幸盈利能力的来历：瑞幸初期的成本布局模子是成本15元，卖10元，卖一杯亏5元；厥后逆转，成本10元，卖15元，一杯赚5元。 恰是由于成本布局的变化，郭谨一否定了9块9就是内卷及价格战的说法。于他看来，9块9的合理性与可行性取决在产物、场景与成本布局，对于在有些产物来讲，9块9有它的可连续性。 2023年二季度，瑞幸于收入上第一次跨越了星巴克中国。 但连郭谨一都不克不及否定，瑞幸及星巴克仍存于差距。 2024年Q3，瑞幸营收248.6亿元，同期星巴克中国净收入7.8亿美元（约合人平易近币56.0亿元），但星巴克的全世界营收为90.7亿美元（约合人平易近币651.2亿元）。 中国咖啡市场头牌易主，但这对于在瑞幸及星巴克而言都不是竞争的尽头。 本年10月，业内传出瑞幸筹办进入美国市场的动静，也于这次分享中被郭谨一确认。 对于在海外市场，瑞幸先因此直营模式试水新加坡，今朝有47家门店。之以是要于新加坡先测验考试直营模式，再以品牌授权的模式打开东南亚其他国度的市场，据郭谨一阐发，加盟模式的素质是年老带着小弟赚钱，要本身先弄大白。以是，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨体系、摸清海外模式的一个主要阵地。 来岁一季度，瑞幸会于马来西亚开出门店，再下一步的标的目的是美国市场。 对于在出海这件事，郭谨一连结着该有的沉着：于世界咖啡市场，中国市场是捡钱的市场，海外市场是抢钱的市场。 “中国的咖啡消费远远没有到成熟，甚至连开端成熟都不算，它还有于连续单边上涨，可是海外许多国度已经经是成熟的消费市场了。于这些国度及地域，假如不克不及用一些手腕于房租、人工、原质料上有布局性的厘革，让价格降低一点，成本节制患上更好一点，于客户体验、产物体验、办事流程体验、品牌体验上做患上更好，（出海）去了也被打。市场已经经于那，想清晰再去，打磨好再去，中国市场永远是咱们的年夜本营。” 瑞幸的“年夜本营”，是星巴克于全世界的第二年夜市场。面临瑞幸的“后发先至”，以和中国新消费时代咖啡赛道的火热碰撞，星巴克好像很“纠结”。 2024年9月，星巴克新任董事长兼CEO布莱恩·尼科尔（Brian R. Niccol）提到，星巴克近期的重点是美国市场，需要让占比最年夜的营业恢复增加，固然于世界各地也有许多时机，团队将专注在让星巴克于中国恢复增加。 10月，尼科尔再次提到，他正于努力地相识星巴克于中国的营业，要搞清晰怎样于市场上扩张，并正于继承摸索可能对于其持久有帮忙的战略互助伙伴瓜葛。 12月10日，星巴克中国录用杨振（Tony Yang）为CGO（首席增加官），这是星巴克中国初次设立该职位，目的也很直白，于中国咖啡市场重拾增加动能。 一方面，于瑞幸正式进入美国以前，星巴克从头确立了美国市场的重点职位地方，美国咖啡市场的消费习气已经经成熟，是否可以或许接管新模式的革新，星巴克“第三空间”的叙事是否会再次掉效，9块9战术是否会被消费者买账，都是瑞幸需要解答的问题。 另外一方面，于2024财年，星巴克中国的同店发卖额与平均客单价均降落8%，同店生意业务量持平，象征着星巴克于中国市场的基本盘不变，而且已经经进入了“下沉通道”。瑞幸于中国市场上聚拢了一批非星巴克粉的咖啡用户，他们的需求回归了“提神醒脑”的素质，星巴克也于对准这批用户。 固然，星巴克以年夜店为主，门店房钱与人力成本的可调解空间有限，只管星巴克对准了广漠的县域市场，仅2024财年，就新进入166个县级市场，并经由过程多种优惠勾当“隐形降价”，但今朝不克不及匹配瑞幸的速率。星巴克已经有固定的用户群体，方针也是经由过程咖啡成立社群文化，于降价方面只能“自持”一点。 前有星巴克，后有库迪，但于郭谨一看来，买卖的焦点是盯着客户看，不要盯着敌手；是客户脱离了你，而不是敌手抢走了客户。从某种水平上看，星巴克确凿是这么做的。 于经营美国市场的同时，郭谨一仍将中国咖啡市场视为待采的金矿，他不止一次谈到了市场容量的话题。中国人均年咖啡消费量只有10杯，假如将来10-20年真能到达100-200杯，纵然连结当前的竞争格式，也为咖啡品牌们留足了增量空间。 每个快速增加的市场都充足包涵，但快速增加也象征着需求的变化与细分；每个市场都于夸大情绪价值，星巴克给的是格调，瑞幸给的是性价比及社交。但产物需求的主线不会偏移，跟着人均年消费杯数的增加，愈来愈多的消费者成为持久专业用户，好喝的素质将盘踞更高的竞争权重。
